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【国企改革三年行动】驰宏锌锗:主动求变 锐意改革

时间:2021-11-16 09:00来源:未知 点击:

  自2020年全面落实“国企改革三年行动方案”以来,驰宏锌锗以三项制度改革为主要抓手,着力建立市场化经营机制,全面激发干部员工干事创业活力,为企业转型高质量发展注入新动能。2020年实现经营性利润10.8亿元,实现净利润4.72亿元。2021年前三季度,面对限电限产、能源双控、铅锌精矿TC持续走低,同比减利因素影响利润9.85亿元等多重外部不利因素,公司制定高目标,挑战不可能,归属于上市公司股东的净利润11.09亿元,同比增长62.33%。

  2017年,驰宏锌锗启动党建工作写入公司章程工作,截至2020年底,完成公司所属全部企业的党建入章程工作,明确党组织在公司决策、执行、监督各个环节的权责和工作方式,使党组织作用发挥组织化、制度化、具体化。

  期间,通过编制《母子公司管控指导手册》,对公司本部和分子公司管理权限进行界定,就公司本部和分子公司全部经济业务管理进行差异化授权。2021年上半年,驰宏锌锗围绕中铝集团发展战略、中国铜业发展规划,组织起草《驰宏锌锗十四五发展规划》,确定到“十四五”末“58134”发展目标,把贯彻落实党的路线方针政策和上级指示精神,同谋划企业的改革发展结合起来,履职行权更加规范高效。

  按照“目标导向、正向激励、培育人才、锻造队伍”的工作要求,分类推进“摘标赛马制”——在公司内部试点推行职业经理人制度。2021年,在驰宏综合利用、永昌铅锌、驰宏国际锗业、驰宏物流和塞尔温驰宏等5家企业试点推行职业经理人制度,驰宏物流面向中国铜业成功公开选聘1名职业经理人总经理,总经理为原驰宏实业中层竞聘上岗,迈出摘标赛马第一步。其余四家试点企业全部在9月底完成身份转换。按照“两合同、两合约、两办法”实施任期制契约化管理,公司确定岗位聘用关系,薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励构成,将营收、利润、新签合同额等6个经营指标与考核结果直接挂钩,用绩效牵引,落实职业经理人市场化身份。驰宏锗业带头压缩部门编制,部门设置从原来的七个部门压缩到四部一中心,选优配强职能部门,高效服务一线;成立研发技术生产运营中心,集中优势资源提供科研项目支撑、前端客户开发等;驰宏综合利利用继续深化推进阿米巴经营模式,建立分厂到班组的中小巴模式,建立内部模拟市场,往来业务独立量化核算,铅系统仅1-8月份利润较2020年全年利润超2700万,以职业化队伍带动了整个企业的干事创业热情。

  推行“摘标赛马制”以来,驰宏锗业市场订单同比增长27.3%,驰宏物流市场订单同比增长36%,驰宏综合利用在同比限电产量下滑、铅锌市场加工费下降7600万的基础上,通过市场营销和科研增效,内部挖潜6400万,同比利润总额与上期持平,项目执行效率大幅提升,成本费用明显下降。驰宏综合利用、驰宏锗业已有2项“摘标”科研项目转化为市场订单。

  在公司本级层面,中国铜业对驰宏锌锗经营层实施任期制契约化管理,确定三年任期经营目标,强化业绩目标导向,落实“强激励、硬约束”要求。

  在分子公司,驰宏锌锗对下属16家试点企业经营层全面实施任期制契约化管理,指导子公司董事会与经营层签订“两书一法”(岗位聘任合同书、任期经营目标责任书、任期薪酬与绩效考核办法),并落实“强激励、硬约束”要求,公司建立三年“承包”机制,设置关键业绩指标“约束红线”。

  在中层干部层面,驰宏锗业和驰宏物流率先试点实施“全体起立、竞聘坐下”。在此基础上,与全体中层干部签订岗位合同书和年度目标责任书,分解落实公司经营班子三年任期制契约化任务目标。

  下一步,在事业部等非法人经营单位层面,驰宏锌锗将参照任期制契约化模式实施目标管理,与事业部负责人签订《年度经营目标责任书》,目标完成情况与绩效及任期挂钩。按产品或服务类别设定市场化经营目标值,达到或超出则给予累进奖励,未达到目标值则予以扣罚,对关键业绩指标完成低于60%的可视情况降级或免职。

  通过全面实施任期制契约化管理,层层分解指标、压实责任、传递动力,彻底激发了各级干部队伍的动能和活力。

  在公司层面,公司确定了“1+5”的人员退出渠道,“1”即退休自然减员,“5”既组织劳鉴办理提前退休、单位解除、协商解除、有期限放假和跨企业调剂等5种模式,按照依法合规、一企一策、分层分级的工作原则,截至8月底,全年预计全员用工压降比例12%以上,整体劳动生产率水平和人工成本竞争力持续增强。

  同时,坚持市场化导向,以提升全员劳动生产率为核心,全面推进阿米巴经营模式,在公司建立了13个公司巴、75个二级巴、212个三级巴,三级巴建立在班组上,相当于对班组员工签订了“岗位合同”,与“劳动合同”共同形成了“劳动合同+岗位合同”的管理机制,实现目标落实、责任压实、考核精准。下一步,公司将在本部推行事业部制改革,分子公司机关通过“四部一中心”的机构改革,精简组织机构设置,优化两级职能部门人员,总体实现非生产操作类人员比例控制在20%以内,较现有人员压降6%以上,打造专业高效的职能管理部门。

  按照“一适应两挂钩”的工资决定机制总要求,公司坚持“向价值创造和个人贡献付薪”的管理理念,构建对标市场、基于业绩的岗效工资体系,实现单位和员工积极性的“两层调动”。分配上做好向核心业务部门、关键岗位、一线岗位的“三个倾斜”;对电商、工程、技术研发等平台部门和财务、综合办、党群、纪委等业务管理部门实行“两个分类”差异化考核。

  在试点改革单位健全当期与中长期相结合的激励机制。当期激励坚持问题导向与目标导向相结合,聚焦生产经营中的“短痛难”,制定专项考核激励方案;中长期激励坚持共创共享原则,尝试实施超额利润分享机制。通过当期激励与中长期激励相结合,对优秀人才进行激励“加持”,拉开收入分配差距,打破高水平“大锅饭”,留才用才更显活力。

  今年是国企改革三年行动方案实施的第二年,下一步,驰宏锌锗将对照国企改革三年行动方案中的任务要求,加快改革步伐、提升改革目标、完善改革方案,在治理机制、用人机制、激励机制等各方面取得更丰硕的改革成果,在国企改革三年行动中勇立潮头、争当表率,以改革创新带动企业高质量发展。(中国日报云南记者站)